Impact Client 2
Faire évoluer les comportements pour mieux capturer une plus grande diversité de clients
Alors que le PDG d’une multinationale était persuadé que mieux gérer la diversité devait être un avantage concurrentiel pour son entreprise, les membres du comité exécutif n’y voyaient que peu d’intérêt.
Nous avons effectué un diagnostic quantitatif de la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques et analysé les pools de ressources, les compétences, les attitudes conscientes et inconscientes, en Chine, en Inde, quelques pays d’Europe, et aux États-Unis. La conclusion était claire : l’entreprise ne pouvait atteindre ses objectifs de croissance sans améliorer ses capacités à identifier et saisir les opportunités sur des marchés très différents, et embaucher et promouvoir un nombre plus important de femmes et de managers internationaux.
Avec nos techniques pointues, nous avons déclenché la volonté de changer, et établit avec le comité exécutif le plan d’action du groupe.
Réduire l’impact des biais inconscients pour améliorer la qualité des décisions et faire évoluer les comportements
Même les meilleurs managers prennent parfois, sans s’en rendre compte, de mauvaises décisions. De telles erreurs dans différents domaines tels que décisions stratégiques, fusions et acquisitions, ou gestion des talents ont un impact significatif sur la performance.
Notre cerveau est comme un ordinateur à deux processeurs : un processeur rationnel et réfléchi – le niveau 1 – que nous contrôlons et dont nous avons conscience et un second processeur – le niveau 2 – que nous ne contrôlons pas. Les récentes recherches en neurosciences montrent que la plupart de nos décisions sont influencées par le niveau 2.
Diverseo, en collaboration avec les chercheurs de Project Implicit®, a développé une approche particulièrement efficace pour améliorer la qualité de nos décisions
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Impact Client 1
Aligner les pools de ressources humaines avec le « global footprint »
Un grand groupe industriel n’atteignait pas ses objectifs de croissance sur les marchés émergents. Grâce à une meilleure compréhension des marché locaux, ses concurrents étaient en meilleure position pour attirer les clients et les ressources locales – et ce malgré la supériorité technologique de notre client. En effet, dans beaucoup de pays, les meilleurs talents – en particulier les femmes – avaient quitté notre client pour des entreprises locales parce qu’ils ne voyaient pas d’évolutions de carrière positives ou qu’ils ne se sentaient pas justement récompensés.
A l’issue de notre intervention, la part des talents locaux dans les principaux pays clés est passée de 22 à 29 % en 36 mois, et le nombre de femmes parmi les directeurs généraux expatriés de 15 à 23 % .Suite →